В прошлой статье мы коротко рассказали о том, какие компетенции подлежат оценке у кандидатов на руководящие позиции, поделились рекомендациями по выявлению управленческих принципов, по определению умения формировать команду и ставить цели сотрудникам. С материалом статьи можно ознакомиться по ссылке: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/2085-otsenka-upravlencheskikh-kompetentsij-chast-1.html
В дополнение к уже раскрытой теме оценки умения ставить цели сотрудникам добавим, на что стоит обратить внимание. Руководитель должен убеждаться не только в том, что сотрудник имеет правильное понимание результата и последовательности действий на пути к его достижению, но и в том, что работник понимает смысл, почему эту цель необходимо выполнить. От этого зависит мотивация подчинённого и его отношение к задаче. И как раз о мотивации мы расскажем далее.
Умение мотивировать персонал подразумевает способность осознанно влиять на вовлечённость сотрудников в работу, поддерживать энтузиазм, побуждать к выполнению задач и достижению высоких результатов. Некорректно считать, что руководитель напрямую управляет мотивацией сотрудников. Он делает это опосредованно, создавая определенные условия, воздействуя словами и действиями. Когда мы говорим о мотивации работника, мы имеем в виду его внутреннее состояние и происходящие внутри него процессы, которые, как вы понимаете, находятся в зоне контроля субъекта деятельности. Общение и взаимодействие с сотрудником, а также создаваемые контексты (условия, обстоятельства) оказывают влияние на его мотивацию. Важно, чтобы лидер это понимал, иначе его ждёт череда неверных поступков и разочарований. Хороший руководитель должен уметь выявлять, понимать, анализировать внутренние мотивы и потребности своих подчинённых, улавливать причинно-следственные связи, лежащие в основе поведения работников, прогнозировать как те или иные обстоятельства, решения и сказанные сотрудникам слова повлияют на их состояния. Т.е. умение мотивировать неразрывно связано с коммуникативной компетентностью, с базовым пониманием психологии поведения людей, а также с эмоциональным и социальным интеллектом руководителя. Таким образом, чтобы оценить не только знание и навык применения руководителем общеизвестных управленческих инструментов, но и способность мотивировать работников, стоит учитывать эти компетенции. Как их оценивать вы можете узнать из прошлого цикла статей про интервью с кандидатом.
Мы рекомендуем спросить у соискателя, как именно он мотивирует сотрудников достигать высоких результатов. Данный вопрос позволит узнать, какие способы мотивации известны руководителю, выявить степень осознанности их применения. Названные средства воздействия на персонал попросите разъяснить, привести конкретные примеры из прошлого опыта. Спросите, какие способы мотивации кандидат считает лучшими и почему, каков механизм их влияния на сотрудников. Так вы сможете оценить глубину понимания руководителем используемых инструментов. Уточните, что в его опыте по данной теме «работало» лучше, а что хуже и почему.
Если соискатель на руководящую позицию расскажет вам только о конкурсах и денежной мотивации, можно с уверенностью утверждать, что его умение мотивировать сотрудников находится в зачаточной стадии. «Отпустить сотрудника пораньше с работы» и тому подобные примеры так же не прибавляет ему существенных баллов, если нет системного понимания, как воздействовать на мотивацию работников, о котором мы рассказали в начале этой статьи.
Прекрасно, если руководитель понимает, что каждый человек - индивидуальность и помимо лежащих на поверхности мотивов, таких как деньги, комфорт и т.п. есть масса других внешних и внутренних факторов, которые могут оказывать влияние на степень вовлечённости сотрудника в работу, на его психологическое состояние, на уровень принятия и осознания необходимости выполнения задачи, на отношение к деятельности в целом и на его отношение в моменте. Очень хорошо, если кандидат расскажет вам и в теории, и на конкретных примерах, как именно он выявлял мотивационные факторы, как воздействовал на состояние и поведение работников, осознанно применяя широкий арсенал различных способов и инструментов влияния. И совсем замечательно, когда управленец осознаёт границы своих возможностей, понимает, что на некоторые факторы, такие, например, как ценности и глубинные установки других людей, он не может воздействовать в полной мере (не может их менять) и поэтому вынужден их учитывать. Конечно, важно, чтобы он умел в любом случае найти компромисс между внутренней мотивацией имеющихся работников и предлагаемыми задачами, условиями. Но ещё важнее, чтобы он чётко осознавал, что уже на этапе выбора кандидата в команду нужно понимать его внутреннюю мотивацию, ценности, убеждения и производить отбор по этим особенностям, потому что они обязательно проявятся в работе и окажут существенное влияние на вовлечённость и результативность.
Одной из ключевых функций руководителя является контроль выполнения сотрудниками поставленных задач. Данной теме у нас была посвящена отдельная статья, и мы рекомендуем вам обстоятельно её изучить, чтобы быть максимально компетентными в этом вопросе. Ссылка на упомянутый материал: https://psygazeta.ru/rubriki/psikhologiya-biznesa/1551-kontrol.html
Чтобы оценить умение руководителя контролировать работу подчинённых, попросите его описать правила и принципы контроля переданных сотрудникам задач. Скорее всего соискатель представит вам довольно обобщённые суждения. Спросите, что он подразумевает, как названные им правила реализуются на практике, попросите привести конкретные примеры. Нужно обратить внимание, контролирует ли кандидат задачи только по итогу, или же пользуется предварительным и текущим (промежуточным или тотальным) контролем, считает ли контроль обязательным всегда (т.е., что любая задача должна быть проверена хотя бы по итогу), или же пользуется этой функцией время от времени, злоупотребляет ли ей (избыточный контроль).
Выслушав и уточнив принципы контроля, задайте кандидату вопрос: «Как Вы расставляете точки контроля?» Важно выявить какими правилами при этом руководствуется соискатель, и есть ли у него понимание критических точек задачи. Наводящие вопросы использовать не стоит, т.е. ни в ком случае вы не должны упоминать про существование критических точек и употреблять такие слова как «этапы задачи». Пусть руководитель своими словами расскажет, в какие моменты он проконтролирует работу подчинённого и объяснит, почему именно так. При возникновении затруднений у соискателя, предложите ему на примере конкретной задачи, представленной как временной отрезок, рассказать, где именно на этом отрезке может быть произведён промежуточный контроль и почему именно в этих местах. Необходимо понять логику рассуждений руководителя, определить, расставляет ли он точки контроля ориентируясь только на время (например, контролирует через равные временные промежутки), или же у него есть чёткое понимание, что любая задача состоит из этапов и не столь важно, сколько времени занимает каждый этап, а важно проконтролировать в конце каждого этапа промежуточный итог. Убедитесь, что кандидат контролирует правильно и осознанно, т.е. может корректно объяснить, почему именно таким должен быть промежуточный контроль.
Помимо этого, стоит спросить: «Как вы определяете частоту контроля, от чего это зависит?» Опять же, никаких наводящих вопросов мы не используем, только слушаем и уточняем, что подразумевает, почему именно так считает. Хорошим ответом будет перечисление разных факторов, о которых мы рассказывали в статье про контроль. У руководителя должно быть понимание, что частота контроля зависит от особенностей исполнителей и особенностей самой задачи. Если он это назвал, попросите перечислить, какие особенности сотрудников влияют на частоту контроля, далее – какие особенности задачи будут влиять. Если ответы были неполными, мы всегда даём кандидату шанс с помощью вопроса «А ещё?».
В случае возникновения у кандидата затруднений, допустимо задать такой вопрос: «Одинаково всех контролируете или по-разному? От чего это зависит?». После этого можно спросить, от чего ещё может зависеть частота контроля, если особенности задачи (новизна, сложность, важность, длительность) не были названы руководителем. Попросите привести примеры из практики.
В завершении, поинтересуйтесь, какие ошибки контроля соискатель допускал ранее, возможно в период его становления как руководителя, какие выводы из них сделал. Понятно, что ошибки бывали у всех руководителей и в данном случае это в том числе вопрос на честность и откровенность, а не только на понимание опыта кандидата.
Продолжение читайте в следующих статьях рубрики «Психология бизнеса».
Наталья Чесская – HR-директор, психолог, бизнес-тренер, НЛП-Мастер, профессиональный коуч ICF, г. Санкт-Петербург
